„Jede Strategie, jede Idee ist nur so gut wie die Resilienz ihrer Protagonisten.“

Ich begleite Unternehmensleitungen und deren Team wenn es darum geht, besser mit Herausforderungen umzugehen und unerwartete Situationen auch unter Druck zu meistern. In einer Doppelstrategie umfasst mein Modell den Aufbau der Resilienz im Sinne der Prävention sowie die Intervention in Akutsituationen im Critical Incident Stress Management (CISM).
Sie interessieren sich für meine Arbeit? Auf dieser Seite finden Sie Fallbeispiele und Ressourcen. Sie erreichen mich am besten via bureau(at)corinnacremer.com.
                                                                                                   Ihre Corinna Cremer

Hexenjagd auf Führungskräfte

Hexenjagd auf Führungskräfte?

„Führungskräfte sind der wahre Produktivitätskiller“ (Gallup Studie 2017) „Führung kann krank machen“ (AOK 2016) „Führungskräfte nehmen ihren Krankenstand mit“ (Studie VW-Stiftung 2015)

Die meisten Auftragsbücher sind gut gefüllt in diesen Tagen, interne Probleme beschäftigen die Unternehmen. Wir haben Autobauer mit satten Zuwachsraten  und exorbitanten Krankenständen, Biotechs mit vollen Kassen und Stapeln von Kündigungen, boomende Dienstleister mit gravierenden Rekrutierungsschwierigkeiten.

Zeit offenbar, einen Schuldigen zu finden. Nachdem die Mitarbeiter-Lobby nicht zuletzt dank starker Personalvertretungen kaum mehr kritisiert werden darf, bleibt die Führung. Forschende und ihnen folgend Journalisten stürzen sich heute auf die Chefs der Nation.

Sind mit den Führungskräften endlich Verantwortliche gefunden für Sinnkrisen, Krankenstände, Fluktuationsraten?

Diese, selbst gestresst und damit nicht selten orientierungslos, haben sich in den vergangenen Jahren wie die Sonnenblumen ausgerichten sollen, dem jeweils angesagten Führungsstil gerecht zu werden. Management by xyz, Situatives Führen, Partizipatives Führen, Humanistisches Führen, Agiles Führen. Womit sich mancher und manche verbogen hat.

Es ist richtig, Führung ist eine Arbeitsbedingung. Und kann damit krank machen, was jeder nachzuvollziehen vermag. Entscheidend für gute Führung ist die Fähigkeit zur Selbstführung, auch das eine Binsenweisheit. Doch ist es eben leichter und oft selbstwertschonender, sich auf die Führung anderer zu fokussieren. Verschiedene Führungsstile suggerieren die Möglichkeit, eine gute Führungskraft werden zu können, ohne sich selbst besuchen zu müssen. Für viele sind das verlockende Aussichten.

Als ich Ende der 90er Jahre in Hamburg meine Banklehre absolvierte – bei der damals noch renommierten Dresdner Bank am Alsterufer- gab es sie noch, die Hanseatischen Kaufmannsleute, bei denen Verträge per Handschlag galten. Der souveräne, ruhige, klare, kraftvolle Führungsstil ist mir bis heute vorbildlich in Erinnerung geblieben. Ihre Ressourcen? In den grossen Hamburger Kaufmannsfamilien wuchs man langsam in die Führungsrolle hinein – ganz anders als der Schnellstart heute, welcher fachlich kompetenten, menschlich naturgegeben häufig unreifen Führungsnachwuchs entlässt.
Dann gab es in Hamburg den „Übersee-Club“, in dem man (ja, MANN) sich traf zu Erfahrungsaustausch und Geschäftsgesprächen. Ein prächtiges Mittel auch gegen die Einsamkeit an der Spitze und die Hemmschwelle, sich Rat zu holen. Heute versuchen wir, mit kollegialer Fallberatung, Resilienzgruppen und Reziprozitätszirkeln ähnliche Foren in den Unternehmen zu schaffen.

Führung stärkt sich aus sich selbst.

Führung stärkt sich aus sich selbst, respektive aus Selbstführung und einer resilienten Haltung. Das ist die einzig sinnvolle Investition. Tipps, Kniffe, Instrumente für den Führungsalltag zu vermitteln ist wichtig, jedoch nicht kriegsentscheidend.
Viel bedeutender ist ein Austausch unter den Führungskräften – denn manche Erfahrung lässt sich hervorragend gebraucht machen.

Die Belastung, die mit einer Führungsaufgabe einhergeht zeigt sich nach meiner Erfahrung in der Begleitung von Führungsverantwortlichen nur selten in der fachlichen Herausforderung. Es sind die zwischenmenschlichen Themen, die nachts wachhalten. Die Fragen zum Umgang mit Mitarbeitern und Kollegen sowie das Erleben, in der Exekutive nicht von der Unternehmensleitung unterstützt zu werden. Kein Wunder, dass immer mehr seniorige Manager die Unternehmen verlassen, um sich selbständig zu machen.

An dieser Stelle kann die Verantwortung nicht allein bei der Führung liegen. Wie in jeder anderen Beziehung, gestaltet sich auch das Verhältnis zwischen Chef und Mitarbeiter bi-direktional. Neudeutsch upward – downward leadership.

Mein Appell geht an das Empowerment der Mitarbeiter. Mit der Unterschrift unter einen Arbeitsvertrag darf und kann die Selbstverantwortung nicht abgegeben werde. Pacta sunt servanda. Leistung gegen Geld. Die soziale Verantwortung des Arbeitgebers hat ihre Wurzeln in Zeiten, als der Lehnsherr seine Schützlinge eben „be“schützen musste und dies auch im Eigeninteresse tat.
Die Verantwortung für Gesundheit, Work-Life-Balance und Sinnhaltigkeit des eigenen Lebens an den Arbeitgeber zu übertragen, wie es heute geschieht ist erkennbar für beide Seiten ungesund.
Und weil die Funktion des Schutzherren von einem Wirtschaftsunternehmen nicht oder nie in Gänze erfüllt werden kann, reagieren immer mehr Mitarbeiter mit regressiven Symptomen: Da wird sich krankgemeldet aus Trotz, die Kommunikation blockiert im Umut gegen Veränderungsprozesse, da wird schlecht über den Arbeitgeber geredet, um sich zu profilieren – und nicht selten aktiv dem Unternehmen geschadet, weil man oder frau sich anders nicht zu helfen weiss. Den sicheren Arbeitsplatz aufgeben möchte man nicht und sich zu empfundenen Missständen äußern birgt Risiken. Es bleibt passiver Widerstand. Und der kostet die Unternehmen Milliarden.

Liebe Führungskräfte:

Wenn Sie ihre Führungskompetenz stärken möchten, investieren Sie in Ihre Selbstführungskompetenz. Und suchen Sie den Austausch mit anderen Führenden bei jeder sich bietenden Gelegenheit (Anmerkung: Machen Sie den Anfang, je offener und echter Sie sich zeigen und auch um Rat fragen, umso wertvoller das Ergebnis!). Und ermutigen Sie ihre Mitarbeiter, Verantwortung in ihrer Beziehung zu übernehmen. Das ist für beide Seiten oft unbequem, doch der einzig tragfähige Weg zu einem erwachsenen, produktiven Miteinander und einer gerechten Lastenverteilung.

Liebe Unternehmensleitung:

Wenn Sie ihre Talente behalten wollen, beweisen Sie Mut! Ihre Führungskräfte brauchen Ihre Rückendeckung, ihre Mitarbeiter Ermutigung und die Aufforderung, ihren Teil der Verantwortung zu übernehmen. Und sorgen Sie für resiliente Strukturen, die es allen Beschäftigten und damit dem Unternehmen ermöglichen, gleichzeitig widerstandsfähig und flexibel auf  wechselnde Herausforderungen zu reagieren. Eine gesunde Fehlerkultur ist ein guter Anfang.

Zum Schluss eine Anekdote:
Wer einst auf sich hielt als Hamburger Kaufmann, zeigte sich nach dem Mittagessen flanierend an der Alster. Ein Beweis, dass man sein Geschäft im Griff hatte und die Mitarbeiter im Kontor alleine zurecht kamen. Welch ein Unterschied zu den präsenzgeplagten Chefs von heute…

Sicherheit darf Spass machen

Sicherheit darf Spass machen.

Wie sieht es dazu in Ihrem Unternehmen aus? Wie beliebt sind die Sicherheitshinweise? Wer liest sie und wer beherzigt sie? Die Kommunikation von Massnahmen zur inneren und äußeren Sicherheit kann, darf und soll bei aller Präzision auch Spass machen. Brain runs on fun!

Ein grossartiges Beispiel: Das legendäre Safety Video der VIRGIN Airline.

Sprechen Sie uns an. Gemeinsam finden wir Ideen, wie Sicherheit auch für Ihr Unternehmen zum Lieblingsthema wird.

 

Was Resilienz NICHT ist…Mythen in Unternehmen.

Was Resilienz NICHT ist…Mythen in Unternehmen.

Es war nur eine Frage der Zeit nach den Lorbeeren beim Einsatz in US-Unternehmen und beim Militär: Das Thema Resilienz ist jetzt auch bei uns in den Unternehmen angekommen. Jahrzehntelange, dauerhaft selten wirksame Investitionen in Stressmanagement und Arbeitserleichterungen leiten die Perspektive auf eine Wunderpille im Umgang mit Stress, Change & Co.

Resilienz ist die Fähigkeit von Systemen ( Mensch, Unternehmen, Gesellschaft,…) auch unter Belastung Ihre Integrität zu bewahren, ihre Ziele nicht aus den Augen zu verlieren und ihren Werten treu zu bleiben. Und kann trainiert werden, unabhängig von Alter und Ausgangssituation. Im Ergebnis sind resiliente Menschen erfolgreicher, zufriedener, gesünder, flexibler, leistungsfähiger, überstehen selbst kritische Ereignisse besser – die Liste der Vorzüge ist lang. Und wissenschaftlich belegt. Wer will da nicht dabeisein mit seinem Team?

Zeit, meine ich, mit einigen Irrtümern aufzuräumen. Beschränken wir uns auf die 11 häufigsten Mythen im Unternehmenskontext:

1. Resilienz ist eine Wunderpille und ein Freifahrtschein im Umgang mit Belastungen.( „Eat as much as you like, without getting fat.“)
Nein, zum Glück nicht. Als Menschen brauchen wir Grenzen, die der Energie und die der Vernunft. Resilienz ist der intelligente Einsatz begrenzter Ressourcen.

2. Resilienz hilft, durchzuhalten.
Ja, kurzfristig. Falls Sie jedoch nicht grade über einem Abgrund baumeln, ist Durchhalten kein Wert an sich. Je stärker die Resilienz, je geringer die Toleranz für Umstände, die den eigenen Vorstellungen nicht entsprechen.

3. Resiliente Mitarbeiter machen alles mit.
Dann würde ich mich ganz sicher nicht für das Thema einsetzen! Erwiesen ist: Resiliente Beschäftigte sind seltener krank und sie sind produktiver. Wissen aber auch, wo ihre Leistung geschätzt wird und da gehen sie hin.

4. Resilienz macht unverwundbar.
Ein hoher Resilienzwert ist keine schusssichere Weste. Im Gegenteil: Sensitivität korreliert mit Empathie. Und keine erfolgreiche Führung ohne Empathie. Allerdings: Resilienz ist ein guter Stossdämpfer für schwieriges Gelände….

5. Ein resilientes Leben ist ein bequemes Leben.
Ganz und gar nicht. Wissen Sie, was los ist, wenn Sie endlich Ihre Ideen umsetzen und Träume verwirklichen, morgens gerne zur Arbeit gehen, einen grossen Freundeskreis haben, sich engagieren, ihre Meinung gefragt ist und dann auch noch ihre Familie gerne Zeit mit Ihnen verbringt? Ein resilientes Leben ist ein unbequemes, dafür meistens ein erfülltes.

6. Resilienz ist ein Autopilot.
Falsch: Resilienz ist ein gutes Navigationssystem.

7. Resilienz ist ein Weisswaschmittel für Schwächen und Macken.
Nein, doch Resilienz hilft, an diesen zu arbeiten. Und Stärken zu kapitalisieren.

8. Resiliente Menschen passen sich jeder Situation an.
Falsch. Resiliente Menschen sind flexibel und kommen daher mit Veränderungen besser zurecht. Dabei bleiben Sie ihren Kernwerten treu. Anders als „Fähnchen im Wind“.

9. Wer resilient ist, hat weniger Herausforderungen zu bewältigen.
Nein. Aus zweierlei Gründen. Zum einen ist Resilienz keine Versicherung. Shit happens. Resilient lässt er sich schneller und gesünder überwinden. Zum anderen suchen resiliente Menschen Herausforderungen, weil sie wissen, dass wahres Wachstum nur an den Grenzen der Komfortzone stattfindet.

10. Resiliente Menschen sind cool.
Souverän und gelassen trifft es besser. Echte, belastbare Resilienz steht mitten im Leben und hat mit aufgesetzter Coolness nichts zu tun.

11. Resiliente Mitarbeiter sind leichter zu führen.
Nein, wenn Sie Mitläufer und Befehlsausführer möchten.
Ja, wenn Sie mit einem engagierten Team umgehen können, das die Dinge hinterfragt und in dem sich jeder Einzelne als Unternehmer im Unternehmen versteht.

Immer noch nicht entmutigt? In den Artikeln auf dieser Seite finden Sie Fallbeispiele zum Thema.

Selbstbewegung

Wenn man weiß, woher man kommt, kann man konsequent nach vorne gehen. Über den Zusammenhang von Herkunft und Zukunft. von Wolf Lotter

….zugegeben, ich ziehe jeden noch so betagten Landrover einem Porsche vor. Doch dieser Beitrag im Geschäftsbereicht des Autobauers ist klassse. Für alle Freunde der Selbstentwicklung.

 

Wer gut ist, macht Fehler.

Wer gut ist, macht Fehler.

Eine positive Fehlerkultur ist wichtig für den Unternehmenserfolg, weshalb fortschrittliche Firmen ihre Kultur entsprechend anpassen und damit auf stärkere Innovationskraft und bessere Mitarbeitermotivation hoffen. Meistens leider vergebens. Warum funktioniert Fehlerfreundlichkeit per Dekret selten und was ist der bessere Weg?

Der Mensch wächst auf mit der Erfahrung: Für Fehler wirst Du bestraft. Sicher erinnern Sie sich an die dicke rote Tinte in ihrem nicht ganz so gelungenen Schulaufsatz. Später dann der Anpfiff vom Chef, der Rüffel für die verdorbene Aufgabe.
Diese frühen Erfahrungen brennen sich ein in unser neurologisches Netzwerk. Fehlerverleugnung und -vermeidung bestimmen dann einen Grossteil unseres Tagwerks. Hören wir später: „Aus Fehlern wird man klug“ , „Keiner ist perfekt!“ – dann hilft das wenig. Denn sobald wir einen Fehler machen, reagiert unser Gehirn mit der Ausschüttung von Stresshormonen und das Areal, welches für „Bestrafung“ steht, wird aktiviert. Schuld und Scham sind die Folge. Weitere Fehler werden wahrscheinlich. Ein Teufelskreis beginnt.

High Reliability Organisationen,  Unternehmen in denen ein Fehler Leben kosten kann wie zB in der Luftfahrt beschäftigen sich intensiv mit diesem Thema: Wie kann unser Gehirn „umprogrammiert“ werden? Wie wird „Wenn ich etwas falsch mache, werde ich bestraft“ zu „Ein Fehler ist eine Möglichkeit für mich, mein Team und das Unternehmen zu lernen und voranzukommen“. Erst wenn sich unsere Haltung zu Fehlern ändert, können wir deren Potential nutzen.

Von den Erkenntnissen dieser Unternehmen können wir lernen.

>> Logbuch führen
Erfahrungen werden erst durch Reflektion zu Wissen und Weisheit. Ein Weg: Schriftlich, in einem persönlichen Notizbuch, werden die folgenden drei Fragen nach einem Vorfall beantwortet: Was ist passiert? Was habe ich gefühlt? Was kann ich daraus lernen? Dieses Modell der Schwedischen Luftwaffe bewährt sich auch hierzulande in Unternehmen. So machen Sie jeden Fehler nur einmal!

>> Von Fehlern anderer lernen.
Studien zeigen: Wir lernen mehr und besser von den Fehlern anderer Menschen. Nutzen Sie diese Chance und besprechen Sie ihre Manöver. Auf Flugzeugträgern wird jede Landung über Bildschirme an sämtliche (!) Orte des fliegenden Flugplatzes übertragen. Innerhalb einer Stunde wird dann eine mangelhafte Leistung besprochen.

>> Fail award – Ein Preis für den dicksten Fehler
In einigen Städten gibt es mittlerweile Jour fixe an denen Geschichten des Scheiterns erzählt werden. Ein nettes Gegenprogramm zu den ewigen – und selten wahren „success-stories“. Und eine Goldader für die Zuhörer. Andere Firmen verleihen Preise für`s Scheitern. Denn viele Erfahrungen lassen sich auch gebraucht machen.

>> Die Stunde des Chefs
Wenn der Chef offen mit seinen Fehlern und Misserfolgen umgeht, steckt das an. Und wirkt nebenbei souverän. Sicher, das erfordert Courage, doch die Überwindung lohnt sich. Versprochen!

People make the change. Fehler-und Unternehmenskultur beginnen auf der Ebene der im Unternehmen beschäftigten Mneschen. Es lohnt sich, mit dem Veränderungsprozess in der Führungsentwicklung zu starten. Meiner Erfahrung nach haben resiliente Chefs ausreichend Mut und innere Stabilität, um voranzuschreiten und offen(er) auch zu ihren weniger glorreichen Entscheidungen zu stehen.

EXKURS: Im Franzöischen ist das Wort für Wanderlust oder Wandern „errance“. Und hat damit die gleichen Wurzeln wie error-Fehler. Sich irren, auch verirren und Fehler zu machen ist eine Art zu lernen, die es ermöglicht weiterzukommen und neue Wege zu finden. Fehler und Irrtümer sind Bestandteile des Prozesses.

Blut, Schweiss, keine Tränen. Zielplanung 2017ff.

Blut, Schweiss, keine Tränen. Zielplanung 2017ff.

Alles geplant bis zum Letzten, dann geht es etwas schief (und das wird es!) und schon breitet sich Panik aus. Sie kennen das? Widerstände und Hindernisse machen emotional, um sie zu überwinden brauchen wir Haltung, Anmut und einen kühlen Kopf. Sangfroid, wie die Engländer sagen.

Stets das Gleiche zu tun und auf ein anderes Ergebnis zu hoffen, ist Wahnsinn. Einstein. Dennoch wird sich landauf-landab in den Unternehmen und Wohnzimmern der Republik gegrämt: Falsche Ziele? Falscher Angang? Falsches Timing? …und noch ein Buch zur Zielerreichung gekauft.

Wer die Jahreswende damit verbracht hat, die Zielplanung für die kommenden Monate zu Papier zu bringen befindet Sie sich in bester Gesellschaft.

Kaum vollbracht startet das neue Geschäftsjahr. Und die Zielplanung geht weiter. Jetzt beruflich. Mit etwas mehr gefühltem Abstand zum Selbst, nicht immer weniger emotional.

Beim Blick in den Rückspiegel schaut uns ein angekratztes Selbstwertgefühl entgegen. Wieder nicht geschafft.

Die meisten Menschen haben ungute Gefühle, wenn es an die Zielplanungen geht, weniger aus Pessimismus, denn in Erinnerung an die letzten Jahre. Beim Blick in den Rückspiegel schaut uns ein angekratztes Selbstwertgefühl entgegen. Wieder nicht geschafft. Als Führungsveratwortlicher sehen wir daneben die frustrierten Gesichter der Kollegen und Mitarbeiter. Nicht alles lief wie geplant, ausgearbeitet und erhofft. Hindernisse und Widerstände gehören dazu, waren nur leider nicht eingepreist.

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Fliegekunst

Fliegekunst

Technikinteressiert? Flugbegeistert? Neugierig, wie Träume und Ideen Wirklichkeit werden?

Peggy Walentin und Dr.Gerhard Fahnenbruck – meine Kollgen aus der Stiftung Mayday haben ein spannendes Projekt gestartet: Fliegekunst – Der Mensch versteht das Fliegen.

Ein Doku-Film über die ersten Flugversuche, die anfänglichen Schwierigkeiten, die rasanten Fortschritte innerhalb kurzer Zeit (ganz ohne Internet und andere moderne Medien).  Erklärt werden die Zusammenhänge im Zeitraffer, die Hürden und Probleme der damaligen Zeit werden veranschaulicht. Die Protagonisten gehen mit verschiedenen Fluggeräten selbst in die Luft. Begleitet wird das Projekt vom DLR, Deutschen Luft-und Raumfahrtzentrum.

Sie können die Entstehung des Films hier begleiten. http://www.fliegekunst.de/

Best Case Resilience: South West Airlines.

Best Case Resilience: South West Airlines.

Southwest Airlines has shown tremendous resilience through numerous financial and national challenges, most notably the terrorist attack of 9-11. With 40 consecutive years of profitability in a business sector where profits can be excruciatingly tough to come by, the company continues to build resilience through a focus on Relationships and Affect. It demonstrates a deep commitment to its employees, holding firm to its no-layoffs policy, even after 9-11 when every other airline cut its workforce, and during the most recent recession. The company turns to its employees to find innovative cost-cutting measures, and doesn’t penalize them when an initiative fails. In a culture that celebrates humor and positivity, it encourages employees to have fun on the job.

see the video https://www.youtube.com/watch?v=M7b391n_TnY

Bericht aus der Praxis: Peer Mentoring in einem deutschen Technologieunternehmen.

Bericht aus der Praxis: Peer Mentoring in einem deutschen Technologieunternehmen.

Michaela Stelzer-Berndl, Leiterin Personal- und Organisationsentwicklung der ZF Friedrichshafen AG in Passau zu ihren Erfahrungen mit Peer Mentoring/kollegialer Fallberatung im Rahmen des internen Resilienz Programms für Führungskräfte.

Verehrte Leser,

um es gleich vorneweg zu sagen: Ich LIEBE kollegiale Fallberatung!!! Warum? Weil sie mir in verschiedenen Rollen zu den unterschiedlichsten Fragestellungen bisher IMMER Handlungsoptionen genau dort eröffnet hat, wo ich dachte, ich stecke in einer Sackgasse fest. Weil ich durch kollegiale Fallberatung neue Zwischentöne hören konnte, die ich im Alltag von Mitarbeitern überhört hatte – weil ich mich danach jedesmal um viele Ideen bereichert fühle und sie mir die Chance bietet, zu reflektieren, zu wachsen und mich weiterzuentwickeln – in meiner Person und in meiner Rolle. Und dies vergleichsweise schnell und effektiv.

Ich selbst bin also sehr von der Wirkungskraft dieser Methode überzeugt – doch wie kann ich als Personalentwicklerin Führungskräfte in einem Technologieunternehmen für diese Methode gewinnen? Lesen Sie selbst… Bericht aus der Praxis: Peer Mentoring in einem deutschen Technologieunternehmen. weiterlesen

Lauter, bitte! Warum brilliante Lösungen in Unternehmen versanden.

Lauter, bitte! Warum brilliante Lösungen häufig in Unternehmen versanden.

Niemand zweifelt ernsthaft daran: Gute Ideen sind ausreichend vorhanden. Doch kaum jemand wagt sich damit nach vorne. Das darf sich ändern, denn verschwiegene Signale und Anregungen sind die Goldadern des Unternehmens.

Bestehendes verbessern und gänzlich Neues entwerfen um Unternehmen innovativer, Systeme sicherer, Miteinander lebenswerter zu machen – Gedankengut dafür ist in Hülle und Fülle vorhanden. Mindestens eine Person hätte es besser gewusst nach jeder grösseren oder kleineren Katastrophe im Unternehmen, zumindest hat man etwas geahnt. Und sich nicht getraut, sich zu äußern. Oder, schlimmer: Nicht gehört wurde.

Die Angst vor dem Scheiterhaufen

Ein neuer Blickwinkel stellt per definitionem die alte Perspektive in Frage. Das kann schon mal ungemütlich werden. Für den Ideengeber: Auch er selbst ist sich vielleicht noch nicht sicher, wie tragfähig seine Idee ist. Und der Adressat, Chef oder Öffentlichkeit reagieren vielleicht abwehrend. Schlimmer: Abwertend. Hand auf s Herz: Wovor haben Sie selbst mehr Angst, als ausgelacht zu werden?

Kein Wunder also, dass die Hälfte der gut 40.000 Angestellten eines grossen Technologieunternehmens sich nicht sicher fühlen eine abweichende Meinung zu äußern. Und 85% der Angestellten in Consulting, Finanz, Medien, Werbung und Pharma über wichtige Angelegenheiten schweigen, anstatt sie ihrem Boss zu erzählen.

Lauter, bitte! Warum brilliante Lösungen in Unternehmen versanden. weiterlesen

Schlafen Sie gut!

Schlafen Sie gut!

Unsere Beobachtungen aus dem Critical Incident Stressmanagement stützen den Nachweis: Schläft man in den ersten 24 Stunden nach einem traumatischen Ereignis, hilft dies, die belastenden Erinnerungen besser einzuordnen und zu verarbeiten, haben Forschende der Universität Zürich und der Psychiatrischen Universitätsklinik Zürich und der Psychiatrischen Universitätsklinik Zürich nachgewiesen. >> mehr

Logbuch N° 21

Logbuch N° 21

„Willst Du schnell sein, geh allein. Willst Du weiterkommen, geh zusammen.“

Alleine oder in Gemeinschaft arbeiten und leben – Ansichtssache. Was zählt, ist das Ergebnis. In Zahlen oder/und Wohlgefühl. An der Grenze von Fähigkeit und Expertise (und diese Grenze erreicht der Einzelne immer schneller und immer häufiger) steht das Gruppenwissen. Die Idee der Peer Modelle (Unterstützung durch Gleichgesinnte/Ebenbürtige) fällt also nicht zufällig grade jetzt auf fruchtbaren Boden. Benefit: Sozialer Austausch wirkt neurobiologisch stressreduzierend – siehe unten, „QuickWin“.

In diesem Logbuch finden Sie einige Ideen zum Thema.
Viel Spass beim Umsetzen. Wie immer freue ich mich auf Ihr Feedback!

Herzlich,
Corinna Cremer

P.S.: Es war gar nicht so leicht, dieses Intro zu schreiben, ohne Digitale Transformation zu erwähnen…

Zum Logbuch N° 21

Was hat Ihr Unternehmen mit einem Flugzeugträger gemein?

Was hat Ihr Unternehmen mit einem Flugzeugträger gemein?

Auf den ersten Blick wenig? Und Sie selbst, als Führungsverantwortliche/r noch weniger mit der Besatzung auf dieser schwimmenden Organisation? Sie könnten sich täuschen. Was hat Ihr Unternehmen mit einem Flugzeugträger gemein? weiterlesen

Der Reziprozitäts-Ring

Der Reziprozitäts-Ring

Was verbindet Bristol-Myers Squibb, IBM, Boeing, Citigroup, Estee Lauder, UPS, Novartis und GM?
Sie arbeiten intern erfolgreich mit dem Modell des „Reziprozitäts-Rings“ – einer besonderen Form der kollegialen Unterstützung. Persönliche und berufliche Anliegen der Gruppenmitgleider finden im Austausch Verbindungen, Unterstützung, Ideen. Die Ergebnisse sind: atemberaubend. >> read more.

This young boy can teach us a lot…

This young boy can teach us a lot

Today in the METRO in Paris I met a young boy, age 13 perhaps. He asked me to use my mobile, so he can „google“ the street. I wondered, why he is speaking such a brilliant english (always being amazed, if someone speaks english in Paris….désolée….
He told me, his father encouraged him. By now, he`s learning japanese. As he wants to be a perfumer in Japan. He adores japanese culture and: „Japanese people love fragrancy.“
Then he got off.“ I am sure, you will make it,“I told him, Whatever happens in the years to come – his passion will guide and feed him.